Management du changement en situation de conflits

Le Client

La filiale vente d’un grand groupe automobile français, confrontée périodiquement aux fortes variations du marché et aux tensions sociales qui en découlent sur le management du personnel.

La demande initiale

  •      Dans un contexte de réorganisation comportant la mise en place des 35h, l’ouverture du samedi, la fermeture d’établissements et la décentralisation du management des sites, il est demandé aux 70 Directeurs  de conduire eux-mêmes ces  changements fondamentaux ainsi que de régler les problèmes sociaux et les conflits internes liés à cette réorganisation. Il s’agit d’un contexte de forte mobilisation syndicale, avec climat social tendu.
 
  •      La formation initiale des Directeurs, commerciale et gestionnaire, ne les a pas préparés au management de situations conflictuelles, l’habitude en ce cas étant surtout de céder à la pression ou de passer en force.
 
  •      La demande de formation était de faire acquérir aux Directeurs une capacité de distance et  d'analyse des situations de conflit, des outils de traitement efficaces et un entraînement à leur mise en œuvre.
 

Notre réponse à la demande

Nous avons axé notre démarche sur 3 points de difficultés principales.

1.       Les situations conflictuelles comportent des enjeux qui rendent souvent difficile l’adaptation des comportements du responsable, souvent livré à l’impulsion et à l'urgence de la situation

 
  • Apprendre à doser avec la bonne distance, et selon les contextes, les objectifs à atteindre,  la fermeté sur les règles et la nécessité du dialogue.
 2.       Il y a  une difficulté à gérer les changements conflictuels, dans un climat de tension et d'urgence, parce qu'un responsable situé au cœur de relations partenariales est lui-même en position paradoxale : comment en effet faire accepter des changements lorsque l'on est soi-même fragilisé par les incertitudes et les contraintes d'un contexte toujours mouvant ? 
  • Apprendre à identifier sa marge de manœuvre, à intégrer les règles du jeu spécifiques d'une négociation conflictuelle ainsi qu'à mettre en œuvre des stratégies adaptables à l'évolution de la situation et aux positions des acteurs.
3.       Il est enfin difficile d’allier une culture hiérarchique de l’autorité et une culture participative de la confrontation. Elles coexistent souvent difficilement dans l’entreprise. 
  • Apprendre à combiner et à alterner ces deux modes de fonctionnement managérial très différents mais complémentaires en situation de conflit.
 
  • L’intervention a consisté en :
 

– Une étude précise des caractéristiques des   différents contextes de l’entreprise.

 

– Une formalisation d’outils et de méthodes de résolution des situations de conflit.

 – Un entraînement pédagogique à la mise en œuvre de solutions acceptables pour les différentes parties impliquées dans un processus de changement conflictuel. 

Le déroulement de l'action

Stage initial  pour le Comité de Direction, puis stage étendu à l'ensemble des Directeurs.

  • Identification précise de chaque contexte, des questions et difficultés concrètes rencontrées par chaque Directeur.
  • Réalisation d’exercices d’entraînement sur les principaux cas de figure à traiter.
  • Recherche pratique de scénarios acceptables et de stratégies efficaces, en fonction des différents types de situation (négociation, débat contradictoire, …).
  • Formalisation des outils d’analyse et des méthodes de résolution à utiliser.
  • Adaptation de la démarche aux préoccupations et difficultés particulières de chaque Directeur.

Une Session optionnelle d'approfondissement est proposée, 2 mois après le stage, pour travailler sur les événements survenus et les résultats constatés dans l'intervalle.

Résultats

         

 
  • Chaque Directeur a pu mettre au clair les données et les enjeux de son propre contexte, pour acquérir une plus grande capacité d'analyse et une meilleure distance vis à vis des difficultés vécus dans une négociation conflictuelle.
  • Plusieurs groupes ont travaillé sur des situations particulièrement fortes, comme par exemple des cas de séquestration. Ce travail a été révélateur de la part de responsabilité involontaire de certains Directeurs dans la montée des désaccords et des tensions. Il a permis de définir les moyens de résorber ceux-ci  lorsqu’ils se développent de manière trop risquée pour l'équilibre du climat d'entreprise.

  • L’étude pratique de situations limites fut porteuse d’enseignements que les intéressés ont pu transposer sur le terrain avec la réussite escomptée.

  • La suite de cette opération a été l’extension de la formation à tous les Chefs de Service de l’entreprise ainsi qu’à son Ecole Interne de Management