Gestion des contradictions et des conflits

Le Client

La filiale vente d’un grand groupe automobile français, confrontée périodiquement aux fortes variations du marché et aux tensions sociales qui en découlent sur le management.

La demande initiale

Dans un contexte de réorganisation d’ampleur, comportant la mise en place des 35h, l’ouverture du samedi, le fermeture d’établissements, et la décentralisation du management des sites, il était confié aux directeurs (environ 70) la reponsabilité de conduire eux-mêmes certains  changements institués de manière centralisée, mais aussi de régler eux-mêmes les problèmes sociaux et le traitements des conflits internes., liés à leur réorganisation.

Il s’agissait d’un contexte de forte mobilisation syndicale, dans un climat social tendu.La formation commerciale et gestionnaire des directeurs ne les a pas préparés au management des confrontations devenues inéluctables, d’autant qu’ils ont l’habitude de céder ou de passer en force. La demande était de faire acquérir aux directeurs une distance, un entraînement et des outils efficaces, nécessaires à la gestion des confrontations et des contradictions survenant sur le terrain

Notre réponse à la demande

Nous avons axé notre approche sur 3 points de difficultés principales :

1. Les situations complexes ou comportant des enjeux rendent difficile l’adaptation des comportements des professionnels, souvent livrés à l’impulsion et l’immédiateté.
  • Apprendre à doser avec la bonne distance, et selon les contextes, la réceptivité et la fermeté.
2. Il y a également une difficulté à gérer les situations sous pression, en fonction des règles particulières des relations partenariales, surtout lorsqu’on est en position paradoxale : comment générer en effet des changements, en étant soi-même placé en position d’incertitude, voire de précarité ?
  • Apprendre à identifier et à s’inscrire dans les lignes de forces, en présence tout en prenant en compte les règles du jeu spécifiques de la confrontation.
3. Il est enfin difficile d’allier une culture hiérarchique de l’autorité et une culture démocratique de la confrontation. Elles coexistent difficilement dans l’entreprise.
  • Il faut apprendre à distinguer et savoir articulerentre eux ces deux modes de fonctionnement très différents.
L’intervention a consisté en :
  • Une étude précise des caractéristiques des différents contextes.
  • L’entraînement et l’analyse débouchant sur la recherche de solutions acceptables pour les différentes parties.
  • La formalisation des outils et méthodes de résolution.

Une session optionnelle « bilan-approfondissement était proposée 1 ou 2 mois plus tard, pour effectuer un travail spécifique centré exlusivement sur les événements survenus dans l’intervalle.

  

 

Le déroulement de l'action

  1.  Identification précise de chaque contexte, questions et difficultés concrètes rencontrées par chaque directeur.
  2.  Réalisation sous forme de maquettes, d’exercices d’entraînement, des principaux cas exposés.
  3.  Recherche pratique de scénarios acceptables.
  4.  Formalisation des principaux types de débats contradictoires.
  5.  Formalisation des conditions et outils d’analyse, méthodes et résolution efficaces.
  6.  Adaptation de l’approche aux questions et difficultés contextuelles de chaque directeur.
  7.  Un stage test a été réalisé auprès d’un groupe de nouveaux directeurs. Il était destiné à les aider dans leurs prises de fonctions respectives.
  8.  Le comité de direction effectuait de son côté avec nous, sa formation. Il a été spécialement centré sur la mise en forme stratégique de l’ensemble de l’opération.

ELEMENTS DE CONTENU

  • Les bases du débat contradictoire (l’exposé initial, l’écoute, les synthèses , le recentrage).
  • Fonction et technique de l’écoute dans la confrontation.
  • La nécessaire analyse de situation, et ses composantes.
  • Différence et solidarité.
  • Le langage de réalité.
  • La directivité variable.
  • Entre rapport de force et rapport d’échange.
  • Argumenter une décision.
  • La gestion des objections.
  • Notion et détermination de la stratégie.
  • Fonctions, formes et gestion des résistances.
  • Techniques de la négociation.
  • La fonction « représentation » de la direction. 
  • La gestion des situations limites.

 

Résultats

  • Chaque directeur a pu mettre à plat les données et les enjeux de son propre contexte par rapport auquel il a pu acquérir une meilleure distance.  Plusieurs groupes ont travaillé sur des situations particulièrement violentes, comme par exemple plusieurs cas de séquestration.
  • Ce travail a été révélateur des facteurs de complicité involontaires de plusieurs directeurs dans la montée de la violence, et des moyens de résorber celle-ci lorsqu’elle s’exerce.  
  • L’étude pratique de situations limites était particulièrement porteuse d’enseignements que les intéressés déclaraient transposables sur leur terrain.
  • La suite de cette opération a été l’extension de la formation à tous les chefs de service de l’entreprise ainsi qu’à son école interne de management.